——超人廚衛(wèi)董事長在績效考核顧問輔導(dǎo)啟動大會上的講話

各位家人：

大家下午好。

今天我們請到健峰管理技術(shù)研究院來給我們做輔導(dǎo)。在此，請大家把我們最真誠、最熱烈的掌聲送給健峰的雷建榮老師和他的團隊。

健峰是一家臺灣公司。這段時間我跟臺灣特別有緣，已連續(xù)接待了幾批臺灣客人。上星期，一個臺灣老朋友跟我談集成灶的生產(chǎn)效率時說，10個人的流水線，一天可以生產(chǎn)15臺集成灶，但如果改成GIG模式，讓一個人做一整臺集成灶，一天可以生產(chǎn)2臺，10個人就可以生產(chǎn)20臺，一個小創(chuàng)新可以提高效率33%。可以毫不夸張地說，互聯(lián)網(wǎng)時代，效率就是企業(yè)的生命?！疤煜挛涔ξ觳黄啤笔腔ヂ?lián)網(wǎng)時代的鐵律。

對我們傳統(tǒng)制造企業(yè)來說，我們比拼的是什么?戰(zhàn)略、品牌、資本、技術(shù)、營銷、管理。我思考了很久，在以上幾個方面，我認為我們中小企業(yè)最容易突破的應(yīng)該在營銷、管理兩個板塊，而包括營銷在內(nèi)的所有工作，都離不開管理。我們的管理能力最重要的體現(xiàn)是效率。效率怎樣體現(xiàn)出來?就是通過協(xié)同力體現(xiàn)出來。捫心自問，我們的人員素質(zhì)能與一線品牌相比嗎?我覺得不大可能。那我們怎么提高效率?顯然，我們要付出更多的努力才能達到這一點。華為的成功關(guān)鍵有兩點：員工關(guān)系、客戶關(guān)系。這個部隊敢沖、敢拼，就在于有把自己當老板的員工。而他們拼命的程度，直接反映在薪資收入上。我們的很多同事也曾經(jīng)很努力，但慢慢的他們就不努力了，因為他們覺得，努力并沒有得到相應(yīng)的肯定，做與不做一個樣，做好做壞一個樣，這肯定是我們的制度出了問題。我希望我們超人也建立“拼命的程度就是薪資水平，就是職位高低”這樣的機制，并以此為基礎(chǔ)形成利益共同體、事業(yè)共同體和命運共同體。這也是我們?nèi)ツ臧研姓扛臑閱T工服務(wù)部、業(yè)務(wù)部改為客戶關(guān)系部的原因。

我一直認為，在我們中小企業(yè)論重要性，第一是創(chuàng)新，第二是機制，第三就是管理。戰(zhàn)略管理、品牌管理、資金管理、技術(shù)管理、營銷管理都很重要?，F(xiàn)在是系統(tǒng)作戰(zhàn)的年代，如果我們還單兵作戰(zhàn)，我們不可能有美好的未來。從另一個方面講，我們個人、部門，目標都需要管理。沒有管理，就不會有績效，沒有績效，就不會有未來。今年以來，我們在銷售方面取得了快速的增長，但進入第四季度增長放緩。我一直在思考，我們的核心競爭力在哪里?以前我以為是技術(shù)，是我們熱效率高達73%的內(nèi)旋火節(jié)能灶，但今年我開始認識到團隊才是我們最核心的競爭力。而團隊的成長驅(qū)動力在哪里?我一直苦思不得其解。不可能讓每一個人都擁有自驅(qū)力，這是不現(xiàn)實的。我們面臨的現(xiàn)實問題是我們不但要鞏固現(xiàn)有的成果，還希望取得更加快速的成長。但是如果沒有管理的支撐，比如績效的考核等等，第一，我們以前的成果就得不到保障;第二，我們不能清楚地看到誰的貢獻更大，也就不能論功行賞。因此，今天我們請來健峰的雷建榮老師，就是為了給我們做一整套論功行賞的機制，并且讓這套機制保障大家的行動與公司的目標充分結(jié)合。

什么是績效?我不知道大家有沒有思考過這個問題。不管你以前有沒有思考過，以后必須要時刻把績效兩個字放在心里，不管是在工作中，還是個人的成長中。因為這是我們成長的基石。有人問我?guī)c鐘上班，我說我眼開眼睛就上班了，很多人不相信，但我想一定會有人相信的，一定有人跟我一樣，睜開眼睛就開始思考公司的未來，思考戰(zhàn)略、研發(fā)、營銷、管理等。而且我也相信，如果你也能這樣堅持下去，不久的將來，你就會通過自己的付出，得到自己想要的結(jié)果。我也迷失過一段時間，好在醒來還不算太晚。

最近看過一篇文章，說到國民黨的“要我做”和共產(chǎn)黨的“我要做”，施展老師給了一個讓我們大開腦洞的解釋。他說，產(chǎn)生這種差別，是因為國共兩黨的組織機制完全不同。施展老師認為，國民黨“要我做”的被動執(zhí)行并不是不好的，而且那才是現(xiàn)代官僚體系的必然要求。組織控制成員的外部行為，通過建立一套現(xiàn)代的官僚體系，依照行政規(guī)則來監(jiān)督具體官僚的行為，用以確保組織目標的統(tǒng)一性和執(zhí)行的效率性，對官員來說就是“要我做”。如果在現(xiàn)代官僚組織體系里，每一個官僚都能內(nèi)部生成目標，也就是主動地“我要做”，那官僚體系的運轉(zhuǎn)效率也就完了，因為沒有統(tǒng)一的行為方向了。這樣一種官僚制度，是治理現(xiàn)代國家最重要的工具。簡單說，“我要做”適合創(chuàng)業(yè)階段，而“要我做”是發(fā)展階段的必然要求。但是，“要我做”的背后，必須要有績效管理與考核，否則就成了不作為的官僚主義。而共產(chǎn)黨用一套理想信念，由內(nèi)及外地刷新組織成員的精神世界，讓每一個微觀的組織成員都對宏觀的事業(yè)有一種信仰和忠誠。只要能夠成功地做到這一點，組織目標就會深深刻在每個成員的內(nèi)心，那是更高層次的“我要做”，也是以后企業(yè)發(fā)展的必然。今天暫時不討論，因為并不適合我們今天的發(fā)展現(xiàn)狀。在這個快速迭代的時代，我們必須努力做好“今天”。

績效，從字面意思分析，是績與效的組合，是業(yè)績、效率及效果的組合。企業(yè)有企業(yè)的績效要求，部門有部門的績效要求，崗位也應(yīng)該有崗位的績效要求。有要求，有目標管理，才能保證企業(yè)目標的實現(xiàn)，同時也能幫助我們個人實現(xiàn)價值。簡單地說，績效是指我們的團隊，包括我們個人，在一定的資源、條件和環(huán)境下，完成任務(wù)的出色程度，是對目標實現(xiàn)程度及達成效率的衡量與反饋。

我在多種場合講過，我們不看學(xué)歷，只看能力;不看苦勞，只認功勞;不看年齡，只看智齡。但我們沒有科學(xué)的評判體系，所以只停留在理論上，口頭上。但我真心是想給那些為企業(yè)做出高貢獻的人高收入、高職位。這就是我們引入績效管理的目的。我希望每一個人對崗位、對公司的貢獻都是可以量化的，可以評估的。在我們的工作中，往往存在著許多誤解。很多人認為自己比別人做得多，很多人認為別人也沒有做什么，收入?yún)s不對等。而事實上并非如此。我希望我們每個人都能看到自己的工作成績，也能看到自己的不足，看到自己到底值多少錢，能創(chuàng)造多少剩余價值。我希望這次引入績效管理能幫助我們個人和企業(yè)共同成長。

第一、公司將利用績效評核結(jié)果，作為每位同事調(diào)薪、升遷的依據(jù)，以表彰大家在工作中的貢獻。

第二、公司將以此協(xié)助優(yōu)秀員工持續(xù)發(fā)展，同時，幫助表現(xiàn)不理想的員工改善工作績效，真正成長。當然，也將淘汰沒有進步和成長愿望的極個別人。讓不適合的下車，為的是讓更多適合的人更加融洽，讓車跑得更快。

第三，績效管理體系建設(shè)最重要的目的，在于把各位家人的行動跟公司的發(fā)展目標充分結(jié)合，并為了這一目標，規(guī)范我們的工作，使每一位家人的才能得到最大的發(fā)展和發(fā)揮，不但讓每位家人實現(xiàn)目標，同時也讓公司達成想要的結(jié)果。

績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不僅僅是對結(jié)果的考核。這也是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。我們不但要把績效管理與考核導(dǎo)入我們的工作中，更要把它應(yīng)用到我們個人的成長規(guī)劃中。

我始終相信，一個人只有善于管理自己的工作，才能出色地工作。希望大家借此機會，積極參與此次績效體系建設(shè)中來，讓自己的工作變得更加高效，讓個人、團隊和企業(yè)共同成長。此次績效管理導(dǎo)入是公司發(fā)展四步曲中的第一步，績效管理項目結(jié)束以后，我們的第二步是導(dǎo)入股權(quán)激勵;第三步是進行股份制改造;第四步就是進入資本市場。從我們的規(guī)劃來看，績效管理是第一步，也是基石。

我們這幾年浪費了許多時間，所以我們現(xiàn)在要三步并作一步走，付出比別人更大強度的努力，付出比別人更加高效的努力。

公司高速發(fā)展的決心不會動搖，而且誰也不能阻擋公司的發(fā)展。不能與時俱進，就將被公司淘汰。因為公司不淘汰不能及時進化的員工，公司就不能及時進化。公司如不能自我進化，就會被市場無情淘汰。顯而易見，行業(yè)洗牌在加劇，強者愈強，我們現(xiàn)在不是與誰競爭，我們是在與時間賽跑。

我再次強調(diào)，我希望我們的績效管理能把家人們的行動與公司的目標無縫對接，為每個家人的成長，為公司愿景的實現(xiàn)保駕護航。

預(yù)祝本次績效管理變革取得圓滿成功!

謝謝大家!